EGO: EL ASESINO SUBVERSIVO DE IDEAS

Un artículo traducido del Report 103, con permiso del editor, para
Taller de ideas.

Hay una historia clásica utilizada frecuentemente por los entrenadores
en creatividad e innovación para demostrar la importancia al definir el
problema antes de tratar de resolverlo. La historia es probablemente
una leyenda urbana, pero es interesante y es como sigue

Érase una vez, un camion que viajaba a través del centro de una ciudad,
bajaba una colina para pasar bajo un puente del ferrocarril. En el
puente había una señal que decía: “Peligro, altura máxima 4.2m”. El
conductor pensó, “mi camión pasará sin problema”, y continuó bajo el
puente. De repente él escucha el ruido de metal chillando contra metal
y su camión se atasca. Sale de la cabina, mira hacia arriba y ve que el
techo de su camión está fuertemente encajado bajo el puente. Trata de
dar reversa sin suerte. Su camión está atorado fuertemente bajo el
puente.

Llama a la policía, quienes notan la gravedad del problema y deciden
llamar a un ingeniero civil para que dé una mirada al atoramiento del
camión. Este analiza la complejidad del problema nota que probablemente
va a ser necesario desmantelar parte del puente de manera que el camión
pueda ser sacado. El ingeniero reclama entonces ayuda a algunos de sus
asistentes y les pide que traigan planos estructurales del puente.

En ese mismo momento, una multitud se encuentra reunida viendo el
suceso. Una joven, quien ha estado mirando desde el principio, llama
aparte al ingeniero, “discúlpeme, señor”, le dice, “yo creo saber cómo
sacar el camión.”

El ingeniero despacha a la joven (después de todo, ¿Qué podría saber
una pequeña joven que un ingeniero civil no sepa?) con un amistoso,
“gracias jovencita, pero estoy muy ocupado en este momento.”

La niña insiste al ingeniero y finalmente este decide escuchar a la
joven, explicarle por que su idea es tonta y esperar que esto la
persuada de dejar de molestarle. Dice: “Esta bien, señorita, ¿Cómo
podría usted sacar el camión de su atoramiento en el puente?

“¿Por que no sacan el aire a las llantas?”, responde la joven. Y, por
supuesto, el ingeniero cae en cuenta que ha estado analizando el
problema desde el punto de vista equivocado. Estaba tratando de
aumentar el espacio bajo el puente. La forma más fácil de encararlo
hubiera sido mirar cómo reducir la altura del camión, tal como lo hizo
la joven. Impresionado, el ingeniero agradece a la joven y esta se
convierte en una heroína en su ciudad.

Al menos, esta es la forma en que suceden las cosas en esta historia (y
si usted busca en el Internet, encontrará docenas de variaciones de
esta historia). Pero, seamos honesto, un final más realista, podría ser
este…

“¿Por que no sacan el aire a las llantas?”, responde la joven. El
ingeniero parece alterado por un breve instante, pero rápidamente
recupera su compostura profesional.

“Bien, si, esa es una idea simpática”, responde. “Pero sacar el aire de
las llantas del camión no haría ninguna diferencia, debido a que la
suspensión podría empujar aun el techo del camión contra el puente. En
realidad, desinflar las llantas haría solo más difícil sacar el camión
una vez hayamos desmantelado el puente.

“Ahh”, responde la joven, desanimada.

Mientras tanto, el ingeniero vuelve a su trabajo, esperando silenciosa
y desesperadamente que nadie más tenga la misma idea que la joven.
Después de todo, el sabe que su idea es muy buena, que resolvería el
problema en un instante y lo haría parecer como un tonto en frente de
una multitud de personas y del jefe de policía. Peor aun, el repotero
del periódico local está observando.

Tristemente, en las organizaciones, a mucha gente (llamémosles
“perdedores”, el insulto preferido de mi hijo de cinco años) les gustan
las ideas inteligentes, cuando las han tenido ellos mismos. Los
perdedores son medianamente felices cuando esas ideas vienen de sus
amigos y más cercanos asociados. Pero a los perdedores no les gustan
las ideas inteligentes cuando vienen de personas de niveles más bajos
en la jerarquía corporativa.

Para un ingeniero con una maestría y diez años de experiencia, puede
ser doloroso ver a alguien sin mayor educación venir con alguna idea
inteligente que él sabe que podría haber tenido él mismo. Para un
gerente de división, de quien se esperan ideas inteligentes, puede ser
doloroso escuchar a un joven interno, recién salido de la Universidad,
proponer ideas altamente innovadoras que ese mismo gerente de división
debería haber pensado.

En compañías donde la gente brillante es rápidamente promocionada y los
de bajo desempeño son normalmente desechados, los empleados que
permiten a un colega más joven, con menos experiencia, compartir una
idea ingeniosa con el jefe, pueden transmitir la sensación de que están
tomando un gran riesgo. La idea ingeniosa podría resultar en que el
joven colega sea promovido más rápido que el experimentado. Peor aún,
si un recién llegado muy ingenioso, está trayendo viniendo
constantemente con ideas ingeniosas, los empleados más experimentados
pueden sentir amenazada la seguridad de su empleo.

En tales casos, el ego siempre sale adelante y trata de matar las ideas
argumentando que son imposibles de ejecutar, haciendo visibles sus
debilidades o prometiendo presentar las ideas a la dirección para no
hacerlo nunca. De hecho, no es inusual que un gerente presente una idea
de algún subordinado como propia para asegurar que obtiene el crédito
(y proteger su puesto)

Desafortunadamente, cuando los egos comienzan a aplastar las ideas, hay
toda clase de consecuencias funestas. La más obvia, las ideas buenas
son eliminadas antes de que sean propiamente evaluadas, mucho menos
implementadas. Peor aun, los empleados creativos rápidamente se ven
desmotivados y aprenden a guardar sus ideas para si mismos en lugar de
compartirlas. Con el tiempo, tales empleados terminarán odiando a sus
jefes mata-ideas (Y esto solo empeorará las cosas).

¿Qué pueden hacer las organizaciones para prevenir que los egos
aplasten la creatividad? Primero, reconocer que la creatividad en una
organización no debería ser puramente una iniciativa personal. Una
buena gerente debería ser incluso mejor generando ideas de su grupo de
lo que puede ser generando ideas por ella misma. Después de todo, si
ella puede estimular a su docena de subordinados a venir con una nueva
idea cada día, será 12 veces más productiva (desde el punto de vista de
la innovación) de lo que sería si ella solo contribuye con una idea
cada día.

De esta manera, las organizaciones no solo deberían premiar al empleado
que comparte buenas ideas, sino al gerente al que este empleado reporta
e incluso a su equipo. Si el equipo, el gerente y el dueño de la idea
son todos premiados por sus ideas creativas, esto crea una poderosa
motivación que coopera en creatividad e innovación, colabora en el
desarrollo de las ideas y comparte las ideas en todas las etapas. Y
esto concluye en innovación.

Adicionalmente, los gerentes deben aprender que alabando y apoyando a
las personas que tienen buenas ideas, consiguen ser más inteligentes y
mejores gerentes. Compare al gerente que dice, “¡Debes estar bromeando!
¡Nosotros nunca podríamos hacer eso en esta compañía!” con el gerente
que dice, “Esa es una idea muy interesante e inusual. Sentémonos mañana
en la tarde y veamos si podemos encontrar una forma práctica de
conseguir que pase por la dirección y podamos implantarla. Si no le
molesta, voy a invitar a Rally de I&D a que nos acompañe. Ella sabe
mucho sobre el tema también.” Este último gerente se convierte en
alguien más convincente, productivo y, reconozcámoslo, más agradable.
El tipo de persona que motiva a su equipo a dar más y pensar mejor. ¿No
es el tipo de gerente que usted quisiera ser?

Desafortunadamente, para empleados atrapados entre los niveles de
ególatras gerentes intermedios, quienes temen que las ideas
inteligentes pasen sobre ellos y lleguen a la alta gerencia, hay poco
que se puede hacer. Comunicarse directamente con la alta gerencia puede
enojar a los gerentes intermedios y de hecho, está prohibido saltarse
el conducto regular en muchas organizaciones burocráticas.

Si usted está en una posición como esta, usted tiene mi simpatía. Puede
tratar de hacer algo enviando a sus gerentes una copia de este Report
103. Pero, francamente, lo mejor sea que busque un nuevo trabajo, o
incluso que empiece su propia nueva compañía innovadora.